viernes, 31 de agosto de 2012
lunes, 27 de agosto de 2012
Ventajas de Web 2.0
Ventajas de las Herramientas Colaborativas y Web 2,0 en la educación
- Son sistemas que permiten acceder a ciertos servicios que facilitan a los usuarios trabajar y comunicarse conjuntamente
- Propicia el aprendizaje
- Promueve el pensamiento critico
- Estimula el uso del lenguaje
- Mejora el logro académico
viernes, 27 de julio de 2012
La Ciudad de Loja
Loja Ecuador
La ciudad de Loja está ubicada en una de las regiones más ricas del Ecuador, en las faldas de la cordillera occidental, a 2100 metros sobre el nivel del mar. Loja ofrece un lugar donde las tradiciones y atractivos se conjugan para mostrar lo mejor de la historia y aporte al mundo. Loja cuenta con un gran pasado que la hecho importante para el Ecuador y América. Aquí se organizaron las grandes incursiones de exploración del Amazonas en busca del dorado, se planifico la avanzada al movimiento independencia Bolivariana, como también grandes gestas de orden político y social del la historia del país.jueves, 12 de julio de 2012
UNIVERSIDAD TECNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Técnica Particular de Loja fue fundada por la Asociación Marista Ecuatoriana
(AME) el 3 de mayo de 1971. Oficialmente reconocida por el Estado
Ecuatoriano bajo el Decreto Ejecutivo 646, publicado en el Registro
Oficial Nro. 217 del 5 de mayo de 1971, con el cual se constituye como
persona jurídica autónoma al amparo del convenio de “Modus Vivendi”
celebrado entre la Santa Sede y el Ecuador, teniendo en cuenta las
normas de la Iglesia en su organización y gobierno.
La
UTPL es una institución autónoma, con finalidad social y pública,
pudiendo impartir enseñanza, desarrollar investigaciones con libertad
científica-administrativa, y participar en los planes de desarrollo del
país, otorgar, reconocer y revalidad grados académicos y títulos
profesionales; y en general, realizar las actividades propias para la
consecución de sus fines.
El 27 de octubre de 1997, la Diócesis de Loja traspasa por tiempo indefinido, al Instituto Id de Cristo Redentor, Misioneros y Misioneras Identes, la conducción de la Universidad para que la dirija con total autonomía y en consonancia con el carisma Idente.
lunes, 11 de julio de 2011
Alta Gerencia en la Red Top Management
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10 LECCIONES DE GRANDES LÍDERES EMPRESARIALES PARA LOS NEGOCIOS ACTUALES Por: Martha Olavarrieta 07-07-2011 El Foro Premier Business Leadership Series (PBLS) es un espacio donde los líderes de negocios más influyentes del mundo se reúnen para compartir información vital y lecciones aprendidas en sus organizaciones. El año pasado se reunieron en Berlín, Hong Kong y Las Vegas los líderes de negocios, tecnología y gobierno, entre los que estaban la primera mujer Secretaria de Estado de Estados Unidos, el Economista en Jefe de la Comisión Australiana de Comercio, el Consejero Principal de la Comisión de Regulación de la Banca de China, los más destacados expertos en medios sociales del mundo, CEOs, presidentes, autores de best sellers y más. SAS, compañía organizadora del Premier Business Leadership Series, comparte las 10 lecciones de negocios más importantes aprendidas en este foro: 1. Involucrar a los consumidores a través de los medios sociales es clave. Es importante mirar a los líderes y aprender de ellos. Compañías como Starbucks involucran a sus clientes para aprender lo que funciona y no en sus tiendas. 2. Construir la estrategia de medios sociales en torno a tres tipos de actividades: Escuchar, conectar y publicar. Es importante "escuchar usando herramientas de análisis de medios sociales; conectarse para comentar en los blogs y participar en conversaciones; y publicar contenido útil, informativo y de respuesta", dijo a los asistentes en Las Vegas, Chris Brogan, experto en Social Media Marketing. 3. Hay una fuerte correlación entre el uso de analítica y un mejor rendimiento de negocio. "Incluso con la información correcta, aún es posible tomar decisiones malas. Pero con escasa o nula información, confiando en la intuición y la suerte, las posibilidades de hacer una mala decisión aumentan significativamente", dijo al público de Berlín, Tom Davenport, autor de best sellers y uno de los más reconocidos gurús en gestión empresarial. 4. La participación de mercado es el nombre del juego. Si se quiere conseguir participación de mercado hay que aumentar la productividad. "Las empresas necesitan usar su dinero para mejorar la tecnología y comprar software para aumentar la productividad", dijo el economista Sung Won Sohn en Las Vegas. 5. Cuestione que está haciendo y por qué lo está haciendo. Un CEO de retail en Hong Kong compartió la filosofía de su compañía: "No hay ninguna cosa que pueda hacer que se hunda el barco. Provocativo es nuestra nueva palabra de moda y estamos cuestionando todo. Ya no asumimos que la forma en la que se ha hecho siempre es la forma en que se debería hacer". 6. Hacer la transición a una compañía analítica comienza con una línea de negocio. Marketing es un gran lugar para comenzar. Use los datos para determinar qué clientes incluir en su próxima campaña. "Avanzar un departamento a la vez, elegir áreas que puedan mostrar resultados inmediatos, promover los resultados y crear momentum en la organización", dijo el CEO de SAS, Jim Goodnight. 7. Tres consejos para hacer más con menos en TI: Racionalizar y estandarizar, facultar a los empleados y capacitar a los usuarios. Un CIO compartió con el público en Hong Kong, cómo su organización se estandarizó en SAS para Business Intelligence, permitiendo a TI "tercerizar" la presentación de reportes a empleados y usuarios. Esto a su vez le ha permitido a TI centrarse en analítica de alto nivel. 8. Analizar temprano, analizar frecuentemente. Es determinante tener más información sobre su negocio como nunca antes, y usarla para superar a sus rivales. El sitio web de viajes Expedia explicó en Las Vegas cómo usar "análisis al minuto" para optimizar la forma en que los resultados de las búsquedas de los clientes son presentados. ¿El resultado?: Un aumento en las reservaciones. 9. Evite el uso de la tecnología por sí misma. En oposición a esto, siempre desarrolle productos que resuelvan problemas reales de los clientes. "Es por esta razón que muchas de las empresas punto-com fracasaron", observó un CEO asistente en Berlín. "Debe haber una base de clientes. Los productos deben resolver problemas reales". 10. Siga aprendiendo y colaborando. Asista a conferencias donde pueda conocer a otros líderes, aprender de ellos, sus organizaciones y otras industrias. Pregúntese: ¿Qué están haciendo hoy que nosotros podríamos hacer mañana? |
Porsche aumentó sus ventas globales en 57% en 2010
Foto: revista cochesalaventa.com
Stuttgart. En el breve año fiscal del 1 de agosto al 31 de diciembre de 2010, Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Stuttgart, aumentó considerablemente las ventas.
En comparación con el mismo período del año anterior, es decir, de agosto a diciembre de 2009, las ventas globales aumentaron el 57%, a 40.446 vehículos.
Matthias Müller, Presidente del Consejo de Administración de Porsche AG, afirmó: “El sólido crecimiento en las ventas en todo el mundo y en las cuatro líneas de modelos es excelente muestra de que Porsche está bien encaminada y de que nuestros vehículos son del agrado de nuestros clientes. Nuevamente, Porsche ha tenido un crecimiento rentable”.
El Director de Finanzas, Lutz Meschke, agregó una nota optimista: “En el breve año fiscal 2010, alcanzamos holgadamente ganancias de dos dígitos por ventas. En vista de nuestra posición financiera, muy sólida, y la situación saludable de los pedidos en todo el mundo, confiamos en mantener nuestra trayectoria de crecimiento rentable en 2011.”
Las cifras de cada una de las líneas de modelos reflejan la evolución positiva de Porsche en el breve año fiscal: 20.770 Cayenne vendidos se traducen en el doble de ventas en comparación con el período de agosto a diciembre de 2009.
El crecimiento fue impulsado, fundamentalmente, por la fuerte demanda de la nueva generación del Cayenne, que está en el mercado desde mayo de 2010. Por otra parte, el Panamera, con una suba del 44% y ventas unitarias de 9.385, representa una porción considerable del éxito de Porsche.
Entre los autos deportivos, el 911, con ventas de 6.255 vehículos, registró un aumento del 13%. La línea de modelos del Boxster alcanzó 4.036 unidades (suba del 19%). 2.048 vehículos correspondieron al Boxster y 1.988 unidades al Cayman.
Porsche también alcanzó un sólido crecimiento en todas las regiones de ventas importantes entre agosto y diciembre de 2010. El crecimiento en ventas fue más fuerte en Europa. Allí el crecimiento fue del 62% y alcanzó 13.893 vehículos.
En el mercado alemán, Porsche alcanzó un aumento del 49% a 4.761 unidades. Porsche también experimentó un fuerte crecimiento en América del Norte, con ventas que subieron el 51% hasta alcanzar 11.862 unidades.
De esos vehículos, 11.161 unidades correspondieron a los Estados Unidos, 53% más que en el mismo período el año anterior. En Asia y en el resto del mundo, las ventas crecieron el 52% y alcanzaron 13.464 vehículos.
Esta evolución fue impulsada principalmente por el fuerte crecimiento de China. Aquí se vendieron 6.830 vehículos, 78% más que entre agosto y diciembre de 2009.
El Director de Finanzas, Lutz Meschke, agregó una nota optimista: “En el breve año fiscal 2010, alcanzamos holgadamente ganancias de dos dígitos por ventas. En vista de nuestra posición financiera, muy sólida, y la situación saludable de los pedidos en todo el mundo, confiamos en mantener nuestra trayectoria de crecimiento rentable en 2011.”
En el breve año fiscal 2010, Porsche produjo 41.949 vehículos, lo que equivale a un crecimiento del 18% en comparación con el mismo período del año anterior.
Las 22.343 unidades de la línea de modelos del Cayenne que salieron de la línea de producción en Leipzig significaron un aumento del 48% en las cifras de vehículos en comparación con el mismo período del año anterior. Se fabricaron 8.189 unidades del deportivo Panamera de cuatro asientos.
En la planta de Zuffenhausen, la producción de la línea de modelos del 911 cayó el 2% a 7.174 vehículos. La producción de la línea de modelos del Boxster cayó en general el 4%, a 4.243 unidades. 2.259 de estos vehículos correspondieron al Boxster y 1.984 unidades, al Cayman.
Con vigencia a partir del 1 de enero de 2011, Porsche AG alineó su año fiscal con el año calendario. Anteriormente, el año fiscal era del 1 de agosto al 31 de julio del año siguiente.
LA PRODUCCION EN FERRARI
"La política de Ferrari con los proveedores se basa en la confianza recíproca, buscando reducir el número y la máxima integración en la cadena de suministro"
Franco Magagni.
Director Industrial de FERRARI
Ferrari es pionero en el desarrollo tecnológico y ambiental, siendo una de las primeras empresas del sector en la obtención de la norma ISO 14000. Presta también un alto grado de atención a la formación y motivación de sus trabajadores adaptando los ambientes laborales ( p.e. su concepto de planta sin ruidos) y creando un clima de trabajo en su factoría de Maranello, similar al existente en un campus tecnológico. Se incentiva especialmente la participación activa de los trabajadores mediante sugerencias de mejora y les proporciona un proceso de formación continua en mecánica, electrónica y control de calidad. 
Es líder en innovación tecnológica, en particular en el desarrollo de la fundición y el chapado del aluminio estando en la vanguardia del empleo de este material. Ferrari ha seguido una política de profunda integración con la mayoría de sus proveedores, simultáneamente a una reducción del número. A título de ejemplo, su proveedor de aluminio, Alcoa, ha llegado a integrarse hasta el punto de ubicar sus instalaciones dentro de la factoría de Ferrari.
Franco Magagni.
Director Industrial de FERRARI
LA PRODUCCION EN FERRARI
Resumen de su intervención
Después de recibir el premio Pilot a la excelencia logística internacional 2003, Franco Magagni, director industrial de Ferrari hizo una introducción a la actividad productiva y logística de la casa Ferrari.
Ferrari constituye la punta de lanza tanto en prestigio como en tecnología del grupo Fiat, al cual pertenece. Con un volumen productivo de 4.000 coches al año en cinco modelos diferentes, Ferrari puede considerarse una empresa muy pequeña comparada con otros gigantes del automóvil, pero su alto nivel de detalle tecnológico y de diseño hacen que su gestión sea todo un modelo a seguir.
Poseen dos líneas de montaje según modelos, una de 8 cilindros y otra de 12 cilindros, donde se realizan series cortas de vehículos.
La planificación logística de Ferrari se centra en dar mayor satisfacción a un cliente cada vez más exigente en tiempo y producto, recortando los costes innecesarios para reinvertirlos en calidad y en mejora de procesos.
La planificación de materiales se realiza mediante Baan, enviando semanalmente los programas de materiales a los proveedores, en estos momentos están inmersos en un programa conjunto con el objetivo de reducir los lead time dentro y fuera de Europa.
A cada vehículo se le asigna un número de pedido sobre el cual se trabaja tanto en producción como en aprovisionamiento. Esto es importante puesto que existe un alto grado de personalización a cada cliente con una alta gama de colores, acabados y extras específicos (aunque la mayoría siguen siendo rojos...)
Completo la intervención con la proyección de dos espectaculares vídeos, el primero sobre el detallado proceso productivo y el segundo sobre la participación de Ferrari en las carreras de Formula 1.
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