Alta Gerencia en la Red Top Management

10 LECCIONES DE GRANDES LÍDERES EMPRESARIALES PARA LOS NEGOCIOS ACTUALES Por: Martha Olavarrieta 07-07-2011 ∙ Destacados líderes comparten su experiencia al mando de sus organizaciones a través de las lecciones aprendidas. El Foro Premier Business Leadership Series (PBLS) es un espacio donde los líderes de negocios más influyentes del mundo se reúnen para compartir información vital y lecciones aprendidas en sus organizaciones. El año pasado se reunieron en Berlín, Hong Kong y Las Vegas los líderes de negocios, tecnología y gobierno, entre los que estaban la primera mujer Secretaria de Estado de Estados Unidos, el Economista en Jefe de la Comisión Australiana de Comercio, el Consejero Principal de la Comisión de Regulación de la Banca de China, los más destacados expertos en medios sociales del mundo, CEOs, presidentes, autores de best sellers y más. SAS, compañía organizadora del Premier Business Leadership Series, comparte las 10 lecciones de negocios más importantes aprendidas en este foro: 1. Involucrar a los consumidores a través de los medios sociales es clave. Es importante mirar a los líderes y aprender de ellos. Compañías como Starbucks involucran a sus clientes para aprender lo que funciona y no en sus tiendas. 2. Construir la estrategia de medios sociales en torno a tres tipos de actividades: Escuchar, conectar y publicar. Es importante "escuchar usando herramientas de análisis de medios sociales; conectarse para comentar en los blogs y participar en conversaciones; y publicar contenido útil, informativo y de respuesta", dijo a los asistentes en Las Vegas, Chris Brogan, experto en Social Media Marketing. 3. Hay una fuerte correlación entre el uso de analítica y un mejor rendimiento de negocio. "Incluso con la información correcta, aún es posible tomar decisiones malas. Pero con escasa o nula información, confiando en la intuición y la suerte, las posibilidades de hacer una mala decisión aumentan significativamente", dijo al público de Berlín, Tom Davenport, autor de best sellers y uno de los más reconocidos gurús en gestión empresarial. 4. La participación de mercado es el nombre del juego. Si se quiere conseguir participación de mercado hay que aumentar la productividad. "Las empresas necesitan usar su dinero para mejorar la tecnología y comprar software para aumentar la productividad", dijo el economista Sung Won Sohn en Las Vegas. 5. Cuestione que está haciendo y por qué lo está haciendo. Un CEO de retail en Hong Kong compartió la filosofía de su compañía: "No hay ninguna cosa que pueda hacer que se hunda el barco. Provocativo es nuestra nueva palabra de moda y estamos cuestionando todo. Ya no asumimos que la forma en la que se ha hecho siempre es la forma en que se debería hacer". 6. Hacer la transición a una compañía analítica comienza con una línea de negocio. Marketing es un gran lugar para comenzar. Use los datos para determinar qué clientes incluir en su próxima campaña. "Avanzar un departamento a la vez, elegir áreas que puedan mostrar resultados inmediatos, promover los resultados y crear momentum en la organización", dijo el CEO de SAS, Jim Goodnight. 7. Tres consejos para hacer más con menos en TI: Racionalizar y estandarizar, facultar a los empleados y capacitar a los usuarios. Un CIO compartió con el público en Hong Kong, cómo su organización se estandarizó en SAS para Business Intelligence, permitiendo a TI "tercerizar" la presentación de reportes a empleados y usuarios. Esto a su vez le ha permitido a TI centrarse en analítica de alto nivel. 8. Analizar temprano, analizar frecuentemente. Es determinante tener más información sobre su negocio como nunca antes, y usarla para superar a sus rivales. El sitio web de viajes Expedia explicó en Las Vegas cómo usar "análisis al minuto" para optimizar la forma en que los resultados de las búsquedas de los clientes son presentados. ¿El resultado?: Un aumento en las reservaciones. 9. Evite el uso de la tecnología por sí misma. En oposición a esto, siempre desarrolle productos que resuelvan problemas reales de los clientes. "Es por esta razón que muchas de las empresas punto-com fracasaron", observó un CEO asistente en Berlín. "Debe haber una base de clientes. Los productos deben resolver problemas reales". 10. Siga aprendiendo y colaborando. Asista a conferencias donde pueda conocer a otros líderes, aprender de ellos, sus organizaciones y otras industrias. Pregúntese: ¿Qué están haciendo hoy que nosotros podríamos hacer mañana?

Porsche aumentó sus ventas globales en 57% en 2010

 Foto: revista cochesalaventa.com

Stuttgart. En el breve año fiscal del 1 de agosto al 31 de diciembre de 2010, Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Stuttgart, aumentó considerablemente las ventas.

En comparación con el mismo período del año anterior, es decir, de agosto a diciembre de 2009, las ventas globales aumentaron el 57%, a 40.446 vehículos.

Matthias Müller, Presidente del Consejo de Administración de Porsche AG, afirmó: “El sólido crecimiento en las ventas en todo el mundo y en las cuatro líneas de modelos es excelente muestra de que Porsche está bien encaminada y de que nuestros vehículos son del agrado de nuestros clientes. Nuevamente, Porsche ha tenido un crecimiento rentable”.

El Director de Finanzas, Lutz Meschke, agregó una nota optimista: “En el breve año fiscal 2010, alcanzamos holgadamente ganancias de dos dígitos por ventas. En vista de nuestra posición financiera, muy sólida, y la situación saludable de los pedidos en todo el mundo, confiamos en mantener nuestra trayectoria de crecimiento rentable en 2011.”

Las cifras de cada una de las líneas de modelos reflejan la evolución positiva de Porsche en el breve año fiscal: 20.770 Cayenne vendidos se traducen en el doble de ventas en comparación con el período de agosto a diciembre de 2009.

El crecimiento fue impulsado, fundamentalmente, por la fuerte demanda de la nueva generación del Cayenne, que está en el mercado desde mayo de 2010. Por otra parte, el Panamera, con una suba del 44% y ventas unitarias de 9.385, representa una porción considerable del éxito de Porsche.

Entre los autos deportivos, el 911, con ventas de 6.255 vehículos, registró un aumento del 13%. La línea de modelos del Boxster alcanzó 4.036 unidades (suba del 19%). 2.048 vehículos correspondieron al Boxster y 1.988 unidades al Cayman.

Porsche también alcanzó un sólido crecimiento en todas las regiones de ventas importantes entre agosto y diciembre de 2010. El crecimiento en ventas fue más fuerte en Europa. Allí el crecimiento fue del 62% y alcanzó 13.893 vehículos.

En el mercado alemán, Porsche alcanzó un aumento del 49% a 4.761 unidades. Porsche también experimentó un fuerte crecimiento en América del Norte, con ventas que subieron el 51% hasta alcanzar 11.862 unidades.

De esos vehículos, 11.161 unidades correspondieron a los Estados Unidos, 53% más que en el mismo período el año anterior. En Asia y en el resto del mundo, las ventas crecieron el 52% y alcanzaron 13.464 vehículos.

Esta evolución fue impulsada principalmente por el fuerte crecimiento de China. Aquí se vendieron 6.830 vehículos, 78% más que entre agosto y diciembre de 2009.

El Director de Finanzas, Lutz Meschke, agregó una nota optimista: “En el breve año fiscal 2010, alcanzamos holgadamente ganancias de dos dígitos por ventas. En vista de nuestra posición financiera, muy sólida, y la situación saludable de los pedidos en todo el mundo, confiamos en mantener nuestra trayectoria de crecimiento rentable en 2011.”

En el breve año fiscal 2010, Porsche produjo 41.949 vehículos, lo que equivale a un crecimiento del 18% en comparación con el mismo período del año anterior.

Las 22.343 unidades de la línea de modelos del Cayenne que salieron de la línea de producción en Leipzig significaron un aumento del 48% en las cifras de vehículos en comparación con el mismo período del año anterior. Se fabricaron 8.189 unidades del deportivo Panamera de cuatro asientos.

En la planta de Zuffenhausen, la producción de la línea de modelos del 911 cayó el 2% a 7.174 vehículos. La producción de la línea de modelos del Boxster cayó en general el 4%, a 4.243 unidades. 2.259 de estos vehículos correspondieron al Boxster y 1.984 unidades, al Cayman.

Con vigencia a partir del 1 de enero de 2011, Porsche AG alineó su año fiscal con el año calendario. Anteriormente, el año fiscal era del 1 de agosto al 31 de julio del año siguiente.

LA PRODUCCION EN FERRARI

"La política de Ferrari con los proveedores se basa en la confianza recíproca, buscando reducir el número y la máxima integración en la cadena de suministro"

Franco Magagni.
Director Industrial de FERRARI

LA PRODUCCION EN FERRARI

Resumen de su intervención

Después de recibir el premio Pilot a la excelencia logística internacional 2003, Franco Magagni, director industrial de Ferrari hizo una introducción a la actividad productiva y logística de la casa Ferrari.

Ferrari constituye la punta de lanza tanto en prestigio como en tecnología del grupo Fiat, al cual pertenece. Con un volumen productivo de 4.000 coches al año en cinco modelos diferentes, Ferrari puede considerarse una empresa muy pequeña comparada con otros gigantes del automóvil, pero su alto nivel de detalle tecnológico y de diseño hacen que su gestión sea todo un modelo a seguir.

Ferrari es pionero en el desarrollo tecnológico y ambiental, siendo una de las primeras empresas del sector en la obtención de la norma ISO 14000. Presta también un alto grado de atención a la formación y motivación de sus trabajadores adaptando los ambientes laborales ( p.e. su concepto de planta sin ruidos) y creando un clima de trabajo en su factoría de Maranello, similar al existente en un campus tecnológico. Se incentiva especialmente la participación activa de los trabajadores mediante sugerencias de mejora y les proporciona un proceso de formación continua en mecánica, electrónica y control de calidad.

Es líder en innovación tecnológica, en particular en el desarrollo de la fundición y el chapado del aluminio estando en la vanguardia del empleo de este material. Ferrari ha seguido una política de profunda integración con la mayoría de sus proveedores, simultáneamente a una reducción del número. A título de ejemplo, su proveedor de aluminio, Alcoa, ha llegado a integrarse hasta el punto de ubicar sus instalaciones dentro de la factoría de Ferrari.

Poseen dos líneas de montaje según modelos, una de 8 cilindros y otra de 12 cilindros, donde se realizan series cortas de vehículos.

La planificación logística de Ferrari se centra en dar mayor satisfacción a un cliente cada vez más exigente en tiempo y producto, recortando los costes innecesarios para reinvertirlos en calidad y en mejora de procesos.

La planificación de materiales se realiza mediante Baan, enviando semanalmente los programas de materiales a los proveedores, en estos momentos están inmersos en un programa conjunto con el objetivo de reducir los lead time dentro y fuera de Europa.

A cada vehículo se le asigna un número de pedido sobre el cual se trabaja tanto en producción como en aprovisionamiento. Esto es importante puesto que existe un alto grado de personalización a cada cliente con una alta gama de colores, acabados y extras específicos (aunque la mayoría siguen siendo rojos...)

Completo la intervención con la proyección de dos espectaculares vídeos, el primero sobre el detallado proceso productivo y el segundo sobre la participación de Ferrari en las carreras de Formula 1.

CAPITULO 1. EVALUACION DEL DESEMPEÑO.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, excelencia, cualidades o estatus de algún objeto o persona.

Que es la Evaluación de Desempeño

Es cualquier decisión administrativa que afecta el estatus de un trabajador en relación con su retención, capacitación, promoción, mejoramiento o reducción salarial, transferencia, suspensión o desvinculación de la empresa

IMPORTANCIA EN LA EVALUACÍON DEL DESEMPEÑO

 

PROBLEMAS MÁS COMUNES Y BENEFICIOS

Problemas más comunes:

•       Carencia de normas

•       Criterios subjetivos y poco realistas

•       Falta de acuerdo entre el evaluado y evaluador

•       Errores del evaluador

•       Mala retroalimentación

•       Comunicaciones negativas

SOLO SE PODRA DECIR QUE UNA PERSONA SE DESEMPEÑA BIEN O MAL EN RELACION A ALGO.

 Existen varios métodos para evaluar el desempeño y se clasifican de acuerdo con aquello que miden:

CARACTERISTICAS, COMPORTAMIENTOS o RESULTADOS.

1. Características: son los más usados, aunque no son los más objetivos.

-Escalas graficas de calificación.

-Método de escalas mixtas.

-Método de distribución forzada.

-Método de formas narrativas.

2. Comportamientos: brindan al empleado más información orientada a la acción, son los mejores para el desarrollo de las personas.

3. Resultados: se focaliza en las contribuciones mesurables que los empleados realizan en la organización.

Existen 3 Pasos CLAVE para la evaluación de desempeño.

- Definir el puesto. El jefe como el colaborador debe estar de acuerdo.

-Evaluar el desempeño en función del puesto.

-Retroalimentación.

CAPITULO 2. DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.

COMPETENCIA

Para definir un modelo de competencias se debe partir, en todos los casos, de la información estratégica de la organización: su MISION y VISION, y todo el material disponible con relación a la estrategia.

Existen dos tipos de competencias:

DEFINICION DE COMPETENCIAS PARA MARTHA ALLES CAPITAL HUMANO

z  Competencia.- hace referencia a características de personalidad…Estas generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

z  Los modelos de management en relación a competencias hacen referencia a las denominadas competencias conductuales.

z  Los conocimientos   son  competencias técnicas y las competencias conductuales son competencias de gestión.

                                                                        

z  Los conocimientos que son los mas fáciles de detectar o evaluar que las competencias- constituyen la base sobre la cual se puede aplicar un modelo de competencias.

• Las competencias definidas en función de la estrategia se clasifican en:

z  Cardinales: poseer todos los integrantes.

z  Específicas: para ciertos colectivos.

Para conocer la adecuacion PERSONA - PUESTO se dispone de diferentes

inatancias y herramientas. Las mas usadas son: 

1. EVALUACION DE DESEMPEÑO: En este tipo es importante incluir una instancia de evaluación de competencias con tres miradas, la del propio individuo (autoevaluación), la del jefe y la del jefe del jefe.  

2. FEEDBACK 360 GRADOS: Tipo de evaluación en donde se evalúa tanto de manera interna (distintos niveles de la organizacion) como externa (clientes y proveedores) se incluyen distintas miradas, incluyendo la del propio colaborador que esta siendo evaluado, y la de sus superiores, pares y subordinados.

3.FEEDBACK 180 GRADOS: Este tipo de evaluación es una versión reducida del feedback 360°, aquí únicamente el colaborador es evaluado por sus pares y superiores y en algunos casos por clientes y proveedores.

4. ASSESSMENT CENTER METHOD: Son evaluaciones especificas de competencias que se realizan en diferentes momentos, para de esta manera poder conocer el grado en que los colaboradores tienen desarrolladas sus competencias.

5. ENTREVISTA POR INCIDENTES CRITICOS: Este es un tipo especial de entrevista  en el cual se exploran los incidentes críticos, ya sean estos positivos o negativos de la persona y sus competencias.

6. FICHAS DE EVALUACION: Estos son documentos prediseñados en base al modelo de competencias que requiere la organizacion.

TALENTO Y COMPETENCIAS.

 

Para tener talento o un muy buen desempeño en un puesto de trabajo son

necesarios dos tipos de capacidades: conocimientos y competencias. Los

conocimientos deben estar, pero las que si son verdaderamente importante son

las competencias, ya que estas permitirán alcanzar un desempeño exitoso. 

Las evaluaciones del desempeño siempre deben hacerse de acuerdo a lo que la

empresa solicita para cada puesto. Si la organizacion trabaja con un esquema de

competencias entonces se evaluara de acuerdo al esquema. 

 

CAPITULO 3. COMO ANALIZAR COMPORTAMIENTOS

EL ANALISIS DE COMPORTAMIENTOS

“los administradores” deben conocer las conductas manifiestas de todos sus empleados

  METODOS BASADOS EN EL COMPORTAMIENTO.

 

Permite identificar rápidamente el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos métodos se utilizan para DESCRIBIR que ACCIONES deberian exhibirse en el puesto

METODO INCIDENTE CRITICO.

Este método se relaciona con el evaluado cuando este origina un éxito o un fracaso poco usual en alguna parte del trabajo, la ventaja principal de este método es que abarca todo el periodo del evaluad.

LA EVALUACION DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS SE BASA EN LA OBSERVACION DE COMPORTAMIENTOS.

Un comportamiento OBSERVABLE es el comportamiento de una persona frente a un hecho determinado. Estos comportamientos observables e utilizan para la evaluación de DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.

PASOS PARA ANALIZAR LOS COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES.

 

LA PONDERACION DE LA FRECUENCIA EN LOS COMPORTAMIENTOS.

LA PONDERACION DE LA FRECUENCIA EN LOS COMPORTAMIENTOS.

El evaluador deberá evaluar la eficiencia del evaluado en distintos aspectos en condiciones NORMALES (su dia a dia) y en condiciones ESPECIALES (estres, plazos cortos, etc).

Para evaluar la frecuencia de los comportamientos los metodos mas comunes que se utilizan son:

• ·   Metodo de correccion ascendente: Esta herramienta de evaluación presenta una escala, y prevé opciones intermedias o puntuación decimal para "aumentar" la calificación de la evaluación cuando el Evaluado presenta con cierta frecuencia comportamientos en relación con el nivel superior.

•  Metodo de correccion descendente: En este metodo se pondera el comportamiento según la frecuencia (siempre, frecuente, la mitad del tiempo, ocasional). Este método tiene aspectos favorables; uno es la posibilidad de ofrecerle al evaluador una mejor manera para evaluar, para observar los comportamientos del evaluado.
  Al introducir el concepto de la frecuencia, se lo obliga a "pensar dos veces". Primero al seleccionar el grado, y en segundo termino, al ubicar la frecuencia.
  Una competencia se clasifica en los siguientes grados: 
  
  
  

  
  

  LOS FORMULARIOS

  

  Estos se basan en la observación de comportamientos.

  El diseño de este cuestionario debe realizarse según las competencias definidas para la empresa y el puesto.

  En conclusión los individuos demuestran comportamientos en torno a un grado determinado, ojo no totalmente dentro del grado

  
  

  
  

  
  

  EL USO DE LA FRECUENCIA EN LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS. 

  Las personas en su comportamiento diario utilizan al mismo tiempo un sin número de competencias y sus comportamientos habituales pueden relacionarse mayoritariamente con un grado o nivel, pero al mismo tiempo pueden evidenciar otros de un nivel diferente.

  
  

  

  
  

Evaluacion de 360°

Evaluación de 360°

Es Un esquema que permite que un empleado sea evaluado por su entorno

Consiste en que un grupo de personas valore a otra por medio de una serie de ítems predefinidos.

Camino a seguir en la Evaluación de 360°

1.    Definición de las competencias

2.    Diseño de la herramienta

3.    Elección de las personas

4.    Lanzamiento del proceso

5.    Relevamiento y proceso de los datos

6.    Comunicación a los interesados

7.    Informes

Participantes de la Evaluación de 360°

Propuesta de Martha Alles; 12 planillas

Claves para el éxito de una Evaluación de 360°

•    Prueba piloto
•     Entrenamiento a evaluadores y evaluados
•      Los manuales de instrucción
•      Procesamiento externo
•      Los informes
•      La devolución a los evaluados
•      Seguimiento con los evaluados
•      Continuidad

Proceso de Evaluación de 360°

¿Quién procesa las evaluaciones?

Errores en el Proceso

Ejemplos de evaluación 

EVALUACION DE 180°

Es una evaluación en la cual una persona es evaluada por su jefe, y sus pares (miembros del equipo) y eventualmente por los clientes, se diferencia de la evaluación 360° porque no incluye el nivel de los subordinados.

180 VS 360

·         La 180° contempla una evaluación JEFE – EVALUADO.

·         La 360°, toma un enfoque total de la persona y le pide opinión a todos

COMO DEBE SER LA PRUEBA

La prueba debe medir las competencias, su apertura en grados.
 

COMO FUNCIONA

Estilo: Supervisor o jefe

Evaluado -  pares}

QUIEN DEBE EVALUAR

Es importante que la evaluación la realice una persona que tenga conocimiento de las actividades o funciones del evaluado para que de este modo se puedan identificar  el grado de sus competencias y reconocer aquellas que no se tuvieron en cuenta.

 

A QUIEN SE APLICA

Su aplicación se realiza en  grupos e individual, enfocado por áreas o por ocupaciones, con un instrumento general que contiene competencias especificas para cada ocupación o perfil.

 

 

COMO SE DEBE APLICAR

1. Se sugiere manejar 9 plantillas, es decir, que se entregue a 9 personas.

2. Cuantos más evaluadores participen, el sistema adquiere mayor objetividad.

3. El comportamiento observado se debe relacionar con una competencia y por consiguiente se relaciona con la descripción de la competencia (grado) para dar el resultado

 

VENTAJAS

·         A partir de ella se puede emprender acciones sobre una competencia en particular y es una herramienta de Autodesarrollo.

·         Al permitir que los miembros del área participen, permite identificar realmente a los equipos y su rendimiento.

·         Es mucho más confiable que las valuaciones individuales tradicionales.

·         Para el Gerente o Líder de la compañía suministra información sobre la organización y le permite comprender mejor sus fortalezas y debilidades internas, además de que le da a conocer detalles y recibir sugerencias.

·         Permite realizar comparación de la evaluación con la autoevaluación del evaluado y valuaciones anteriores tanto del cliente interno como externo.

DESVENTAJAS

§  No se da una visión global por parte de todos los posibles evaluadores, y no llega a ser completa como si lo es la 360°.

§  El punto de vista del cliente puede ser una ventaja, al permitirle dar una opinión sobre la competencia del servicio al cliente, pero puede distorsionar la información sobre el desarrollo humano al no conocer realmente al empleado y su desempeño.

§  Se centra mucho en la parte ocupacional sin darle real importancia  a la parte personal.

IMPORTANTE

Es imprescindible mencionar que esta evaluación se debe aplicar cuando la empresa tenga definido realizar una evaluación por competencias, así mismo debe tener tipificados cada uno de los puestos de trabajo a evaluar, así como las competencias que debe tener cada persona.

Es decir el éxito de esta herramienta debe tener presente un adecuado diseño y utilización, junto con un integrado sistema de gestión por competencias.